Esta segunda entrega sobre reflexiones para mejorar en tiempos de crisis está dirigida a reflexionar sobre la efectividad de algunas intervenciones de gestión forestal realizadas en la gestión del patrimonio forestal público o incentivadas a través de subvenciones en terrenos privados durante estos últimos años.

Una de las actuaciones más costosas y de más dudosa efectividad que se ha venido realizando es la eliminación de restos de corta en las cortas de mejora. Cuando la eliminación de restos se hace en toda la superficie tratada (tal y como es obligatorio o habitual en algunas CC.AA.) se impide que muchos aprovechamientos de madera se puedan vender ya que el coste de la eliminación de restos supera el valor de la madera aprovechada. Esto ha provocado que actuaciones que podrían ser de aprovechamiento se conviertan en actuaciones de mejora con la consiguiente necesidad de inversión de la administración pública. Esta situación ha conducido a un importante déficit de cortas (sobre todo en masas jóvenes), y ha condicionado las posibilidades de desarrollo del sector. Actualmente el mantenimiento de estas políticas (con la poca capacidad inversora de la administración pública) provoca un elevado coste de oportunidad en términos de generación de empleo difícilmente justificable a la sociedad. Además sus efectos en la prevención de incendios forestales son en muchos casos dudosos ya que de poco sirve disponer de un rodal, por ejemplo de 30 ha, sin residuos de corta rodeado de otros rodales con una abundante matorral o viceversa. Creo que sería mejor limitar la obligatoriedad de eliminación de residuos a una faja de entre 10 y 20 metros en torno a pistas estratégicas o cortafuegos.

Otra de las actuaciones habituales durante los últimos años ha sido la creación de fajas auxiliares contra incendios, dentro de las actuaciones de prevención de incendios forestales. Se trata de una actuación de que ha consumido una parte importante de los presupuestos de selvicultura preventiva y, que desde mi punto de vista,  se ha convertido en muchos casos en la actuación por defecto a realizar sin mucha reflexión sobre cómo nos estamos gastando el dinero.

Actualmente disponemos  numerosas fajas auxiliares en torno a gran cantidad de pistas forestales, independientemente del tipo de formación existente o de las zonas por dónde transcurre. En muchos casos estas fajas auxiliares (con poca densidad de arbolado) han provocado una explosión de matorral (en muchos casos matorral o regenerado de arbolado adaptado a una alta insolación y normalmente con gran capacidad de transmisión de fuegos), dónde no existía una fuerte presión de pastoreo. El resultado final en muchos casos es un modelo de combustible no muy favorable para la prevención y extinción de incendios forestales, a lo que se suma que actualmente no disponemos de la inversión suficiente para su mantenimiento mediante desbroces. Aunque tuviésemos ese dinero, parece conveniente centrar los esfuerzos de mantenimiento en aquellas fajas auxiliares estratégicas desde el punto de vista de la extinción, olvidándonos del resto dado su efímero efecto de prevención y extender las experiencias positivas en el mantenimiento de las mismas mediante pastoreo.

En otra línea me gustaría tratar sobre la inversión en tratamientos de reslaveo de montes bajos de frondosa, especialmente de encina y rebollo. Muchas hectáreas se han tratado mediante el clásico tratamiento de resalveo por lo bajo, poda y eliminación de restos.

Una primera pregunta que surge al respecto es relativa a la poda ¿es necesario podar 500 resalvos de encina o rebollo en un monte bajo de 4-8 metros?, ¿qué beneficios genera esta poda?. Creo que ninguno. Sobre la eliminación de restos no voy a volver a incidir. Y por último, después de la experiencia acumulada en la que vemos que muchísimos de los tratamientos realizados han conducido a una explosión de rebrote de cepa y raíz a veces acompañada de decaimiento de los resalvos y casi siempre de un rebrote completo de fuste es necesario seguir invirtiendo dinero en esta actuación. Creo sinceramente que no nos podemos permitir invertir entre 1.500 y 2.000 €/ha en estas actuaciones. En caso que consideremos necesario acompañar a estas masas mediante tratamientos selvícolas considero que un resalveo por lo alto ligero, sin poda ni eliminación de restos con un coste  de unos 250-300 €/ha sería suficiente (al menos con el mismo presupuesto recorreremos una superficie 5 veces mayor y con menor riesgo de fracaso). En todo caso creo que esta actuación deberá ser pocas veces prioritaria frente a otras muchas.

En general creo que los elevados gastos realizados en estos tres tipos de actuaciones durante los últimos años ponen de manifiesto que la política forestal está en parte desenfocada en sus objetivos, estrategias y prioridades de inversión. En próximas entregas trataremos de exponer algunas otras ideas sobre dónde creemos que se encuentran los principales retos de inversión para los próximos años.

Llevamos ya dos años inmersos en esta situación económica denominada crisis y las perspectivas para los próximos años no parecen que nos vayan a devolver a los “gloriosos” tiempos pasados. Igual deberíamos plantearnos que quizás las cosas hayan cambiado, las reglas y los equilibrios de poder no son los mismos y por lo tanto la actitud de espera sin más, pensando en que esto es algo pasajero, es posible que nos conduzca a incrementar las dificultades de adaptación.

En cualquier caso, si me equivoco y en un par de años vuelven los tiempos de bonanza presupuestaria, no está mal que aprovechemos la coyuntura actual para tomarnos el tiempo de reflexionar, de pensar cómo y dónde hemos gastado o invertido los presupuestos, que actuaciones son superfluas o pueden mejorarse, en definitiva, aprovechemos la situación para seguir avanzando.

Este va a ser el objeto de una serie de posts que lanzaremos en las próximas semanas. Deseamos que sirvan de reflexión y que sean fuente de ideas y que ayuden a mejorar el sector forestal en estos tiempos difíciles.

Este primer post lo dedicaremos a los inventarios forestales ya que es una de las fases que más presupuesto consumen dentro de la planificación forestal.

Las principales preguntas que nos hacemos después de una gran variedad de inventarios realizados son:

• ¿Es necesario gastar dinero en inventariar mediante parcelas masas en las que no es evidente que no vamos a hacer ninguna actuación de aprovechamiento?

• ¿Es necesario inventariar zonas en las que a lo sumo vamos a hacer una actuación de mejora que vamos a presupuestar sin tener en cuenta las existencias o en las que los presupuestos son establecidos por unidades de obra que podemos caracterizar de visu?

• ¿Es necesario hacer parcelas de inventario en zonas desarboladas?

• ¿Hace falta medir variables en los pies que no vamos a utilizar en los procesados posteriores?

• ¿Es necesario inventariar variables de caracterización de parcelas que no nos dicen nada y no sirven para mucho?

• ¿Es necesario medir en todas la parcelas de inventario los diámetros de todos los pies de la parcela?

• ¿Es necesario diseñar un inventario para alcanzar un error algunas variables a nivel de cuartel o de monte o preferimos hacer un inventario cuyo objetivo sea la gestión para los próximos años?

• ¿Es necesario medir árboles tipo (con apeo y medición por trozas)?

• ¿Son asumibles los costes de inventarios pie a pie?

En todos estos aspectos creo que podemos avanzar para abaratar los costes de inventario. Abogo por hacer inventarios mediante parcelas sólo en aquellas masas en las que quiera obtener con cierta precisión el volumen y no inventariar “ninguna” masa dónde de visu se vea claro que no se van a hacer actuaciones de aprovechamiento. Por supuesto eliminaría las parcelas sobre matorrales o arbustedos y me olvidaría de la necesidad de alcanzar un error de muestreo objetivo a escala monte o cuartel.

También abogo por medir en cada parcela sólo las variables imprescindibles, nada de medir espesores de corteza (por ejemplo) o la altura de la tercera especie de matorral presente, eso es una cuestión de mínimos. Pero no me quedaría ahí, allí donde haya una ecuación de alturas diámetros contrastada (a ser posible generalizada) no mediría alturas de árboles modelo (y en caso de no existir pediría a la administración que promueva su elaboración ya que ahorrará mucho dinero en medir alturas de árboles modelo). Idem de idem con las ecuaciones de crecimiento, si no voy a poder mejorar lo existente (sabemos de la dificultad para ajustar este tipo de ecuaciones con los datos de un monte y con métodos de ajuste tradicionales) no mediría incrementos diametrales, y en todo caso abogaría porque la administración promueva que se realicen unas buenas ecuaciones y eviten mediciones en el conjunto de inventarios.

En este sentido también pediría una reflexión, ¿es necesario hacer parcelas con medición de diámetros o podemos pensar para muchas masas que unas parcelas relascópicas son más que suficientes?. No olvidemos que el rendimiento es por lo menos de el doble haciendo parcelas relascópicas.

Y por no quedarnos ahí, ¿no sería suficiente para la mayor parte de las masas incorporar una estimación pericial de existencias durante la caracterización de las masas?. Creo firmemente que sería más que suficiente en muchos casos.

En cuanto a la medición de árboles tipo en las ordenaciones creo que no tiene ningún sentido. Si es necesario dada la falta de ecuaciones, animaría a la administración a elaborar su sistema de cubicación con ecuaciones de perfil válidas para amplias superficies. Además existen técnicas para que las mediciones de los árboles tipo sean por métodos no destructivos que también suponen un importante ahorro.

Por último, creo que pocas circunstancias pueden justificar la realización de inventarios pie a pie. Ni el valor de la madera, ni el coste adicional que suponen frente a otros métodos de inventario, ni la presunta mejora en la estimación de las existencias justifican este derroche económico.

Casi ninguna de estas ideas, a escala de monte, supondrá un importante ahorro. Sin  embargo, pensando en global, dado que existe la obligación legal de disponer de un plan de gestión en gran parte de la superficie forestal nacional en 2018, y sumado a la carestía presupuestaria existente, puede suponer una cifra nada desdeñable.

Estamos a tiempo de revisar las instrucciones de ordenación de montes en las CC.AA. que las tengan o los pliegos de referencia para la elaboración de dichas ordenaciones en el resto. Ahorraremos dinero que podremos invertir en otras cosas, podremos planificar más superficie, o simplemente construiremos un sector más eficiente en el peor de los casos (que no es poco).

Acabamos de sacar del horno nuestro Marco Estratégico para los próximos cuatro años. Para ello hemos trabajado los socios y demás trabajadores de la cooperativa de una manera participativa a través de talleres, consultas, encuestas, exposición pública de documentos y votaciones, todo ello con la asistencia de Dinamia S. Coop. Mad., una consultora social especializada en este tipo de proyectos.

Nuestra apuesta por el modelo cooperativo sigue estando clarísima, y queda reflejado en el Marco Estratégico en los puntos que desarrollan la identidad de nuestro modelo y en las líneas estratégicas de acción que hemos definido.

Pretendemos continuar con un modelo alternativo de funcionamiento, con un compromiso de creación de una sociedad más justa, libre y solidaria, basado en los principios cooperativos y convertirnos en un referente como consultora forestal-medioambiental, mediante el desarrollo de sus productos y servicios.

Para ello, en nuestro recién aprobado Marco Estratégico nos planteamos algunos retos a lograr en los próximos años:

         *  Fortalecer AGRESTA como espacio laboral y profesional cooperativo que consolide y mejore las condiciones sociolaborales adquiridas y desarrolle los niveles de satisfacción profesional y personal de sus integrantes.

         *  Afianzar AGRESTA como empresa de consultoría medioambiental forestal referente en el entorno, cercana a las necesidades del cliente y del territorio, con el establecimiento de procesos de investigación, desarrollo e innovación que contribuyan a la calidad de sus servicios y productos así como a su diversificación.

          * Dinamizar y mejorar las estructuras y mecanismos de gestión y organización interna de AGRESTA fortaleciendo los instrumentos de democracia interna y participación, desde el respeto mutuo, con   criterios de eficacia, eficiencia, coherencia, transparencia y fluidez en la comunicación.

         *  Mejorar la rentabilidad social y económica de AGRESTA con el fin de garantizar su continuidad y su desarrollo socioeconómico, como condición necesaria para el cumplimiento de estos objetivos.

         *  Fortalecer la puesta en acción de los criterios ligados a la Economía Social y Solidaria como valor añadido específico de AGRESTA.

CRITERIOS DE REFERENCIA

Además de los Objetivos Estratégicos, los integrantes de Agresta hemos establecido una serie de Criterios de referencia que nos permitan definir determinados ámbitos de actuación que, por su naturaleza, se entienden como críticos para el colectivo. Alentar su desarrollo desde el consenso nos permite:

         *  Manejar pautas comunes para el conjunto de socios/as y de la cooperativa, que permiten el ejercicio de los temas acordados evitando debates estériles y perpetuos.

         *  Desde la necesaria flexibilidad que rige cualquier acuerdo, estos criterios plantean a la cooperativa un ámbito elemental de aplicación que permite la no interrupción de los procesos.

         *  Genera, además, un ámbito de confianza para tratar los temas desde distintos puntos de vista y desde distintas miradas.

MODELO COOPERATIVO: Se establecen rasgos de identidad

1. El modelo cooperativo tiene que ver con una forma de entender la sociedad, el empleo y la participación activa en la economía. Supone una apuesta por la propiedad colectiva. Ello quiere decir, entre otras cosas:

         *   Capacidad conjunta en la toma de decisiones.

         *  Esfuerzo por el consenso y, en todo caso, respeto de la mayoría a la minoría y viceversa.

3. Impulso a la democracia económica: introducir los valores de la democracia en los ámbitos económicos: Deciden las personas que integran las empresas y no el capital.

4. Los Valores fundamentales por los que apuesta Agresta son: Democracia, Solidaridad, Participación e Igualdad y equidad

5. Importancia de permanecer en la sociedad como “bien social”. Las cooperativas son una de las expresiones económicas de la sociedad civil. Persiguen permanecer en la sociedad como “modelo de éxito”.

Agresta, por ello, se plantea desde el compromiso con la eficacia en su desarrollo.

6. La clave esencial de Agresta como cooperativa es la defensa y el ejercicio de la dignidad de las condiciones sociolaborales.

7. Desarrollo de la creatividad profesional. Es un elemento clave para el desarrollo de Agresta como espacio idóneo para el bienestar de sus integrantes.

DESARROLLO: Apuesta sostenida por el modelo y por el proceso de trabajo

Se apuesta por las siguientes premisas, con la suficiente flexibilidad que permita plantear el debate en aquellos casos concretos que se estimen necesarios:

1. Desarrollo sostenido de acuerdo a la planificación de personas y de sedes desde un buen análisis de la realidad en cada momento.

2. El desarrollo de la cooperativa debe implicar una mejora de la eficacia de la cooperativa. Es decir, la mejora de los rendimientos supone todo la mejora de las condiciones globales (laborales, socioprofesionales y personales) para todos y para el colectivo.

3. Política de alianzas: elemento básico para la acción cotidiana cooperativa

En lo relacionado la asunción de proyectos de manera conjunta con otra entidad, establece el siguiente orden de prioridades:

Preferencia 1: Alianza con entidades que respondan al modelo alentado por la cooperativa Agresta (en general, entidades pertenecientes a Economía Social y a la Economía Solidaria)

Preferencia 2: Alianza con entidades:

         *  Que mantengan prácticas de transparencia.

         *  Que sostengan condiciones dignas para sus trabajadores

         *   Que expresen su apoyo a la compatibilidad en la generación riqueza propia con el respeto al medio ambiente y al desarrollo social sostenible.

4. Estudio de nuevas posibilidades de desarrollo del modelo cooperativo empresarial que Agresta lleva a cabo en base a posibles fórmulas réplica empresarial.

5. Agresta podrá impulsar, previo estudio, aquellos proyectos que apuesten por el modelo organizativo impulsado por Agresta Coop.

ORGANIZACIÓN: Horizontalidad y participación

Las claves fundamentales de la cooperativa se asientan en horizontalidad y la participación. Esto se manifiesta en el impulso permanente a la implicación y a la participación activa.

Agresta sostiene como modelo organizativo el modelo habitual del cooperativismo:

         *  Asamblea con plenos poderes:

         *  Consejo Rector: Representa la voluntad de la misma

Para llevar a cabo sus trabajos y tareas, la gestión se desarrolla de la siguiente manera:

         *   Grupos de trabajo: dotados de un sistema muy horizontal que permita compartir funciones y tareas, según las necesidades y de acuerdo a las opiniones de todos/as

         *  Gerencia de la empresa: formada por los/as gestores/as locales y por 1 gestor general que la coordina, propuesto por el CR y ratificado por la Asamblea, previa consulta al resto de la Comisión de Gerencia

El pasado mes de mayo las gentes de Agresta nos juntamos en unos talleres coordinados por la cooperativa Dinamia enmarcados en nuestro proceso de planificación estratégica

En el año 2005 elaboramos el anterior Plan Estratégico cuya duración estimada de 4 años ha ido llegando a su final y por tanto nos encontrábamos en el momento adecuado para definir nuestra senda para los próximos años. Estos talleres nos han permitido poner en común el trabajo previo realizado en las entrevistas y demás dinámicas con las que llevamos trabajando cerca de un año. Los dos días de dedicación intensa han servido para establecer esos puntos de apoyo, la misión y los objetivos estratégicos, en los que nos vamos a apoyar para consolidar nuestro proyecto cooperativo. Para principios del mes de julio tendremos cerrada la planificación con la que vamos a afrontar los próximos cuatro años que se antojan complicados viendo como está nuestro entorno.